从业自由顾问生涯中接触的公司，分享总结了较常出现的七个问题：

1、职责清晰化不够，责任制度不完善。

       奖罚制度不完善，只有基本的HR考核表，却没有公司个人职责执行周期责任表和个人工作计划，公司管理固然不是各种制度、表格堆积出来的，但最起码应该让公司有章可循，这样员工心里才知道奖罚线在哪里；

2、关键绩效考核制定不到位，有些制定的脱离了实际情况。

      可以说我看过各种各样的KPI考核表不下于五千份，最后归类总结为了一点，那就是想要执行KPI的人靠谱，首先要让制定KPI的人靠谱，上月接了一个男装盘子，给他们做全案的公司诊断，前后端都看了，给我留下印象最大的就是，传统企业负责人定线上KPI真悲剧，有谁见过日单量KPI制定给渠道专员，却没有销售额，有谁见过新电商一开始站外媒体投放超过平台内投放，有谁见过给客服制定深度、停留指标；

3、战略概念化，不够明确，公司直接以口号当战略。

       某户外服饰品牌经销商直接告诉我，他手上两个牌子，现在一年要做五千万，亲，说这话的时候，麻烦你看下线上户外品牌销售情况，你们要做第一，我明白，但你最起码自己要清楚，线上这个盘子的销售规模达到多少是第一，现在的线上户外市场规模，最大的盘子是多少，谈话三个多小时，提了不下五次，我们要做这个销售第一；

4、执行力。

       这个话题被人说烂了，但是我经历的公司多数都出现了这个问题，还有说责任清晰化即可解决，其实公司内部执行力需要建立公司的循环系统，流程化、清晰化和标准化，有人说有目标就有战略，是的，很多公司的战略就是销售规模，执行了之后，又是一个更高的销售规模，我看到的是业绩增长的背后，是种下了恶性循环，库存积压、人员流程率居高、公司管理混乱、品牌打折被低价折腾的像地摊货；

5、招聘。

        很多负责人招职位非常搞笑，公司稍具规模，招人让HR招聘，竟问些不搭边的问题，人才感觉得不到重视，是个人才都跑了，我建议中小公司招团队核心人员或骨干人员，电商负责人或老总，放下身段见一下，毕竟帮公司创造业绩的是人才，不是电脑。帮一家服饰公司诊断时，负责招聘的人给我看了他们的简历邮箱，我发现很多优秀的简历，问负责招聘的人，为什么不录用，回答说不合适，在细问，就含含糊糊说忘记了；

6、领头羊迷茫。

        见过很多老总招的电商负责人多数都挺懂电商平台营销，但一问管理，一问三不知，还有传统企业下派电商负责人，问管理到都懂，一问电商，只知道些概念，不重视线上数据化；传统企业下派电商负责人负责线上不知道做什么，电商人知道线上销售怎么做，不知道盘子怎么控，公司一片混乱。我给一家男鞋传统企业诊断，下派负责人，招的员工都开着电脑闲着，有单就接，守株待兔，当问我怎么整改时，我建议他们增加辅政大臣的角色，负责人的项目总监助理，但是可能需要高薪聘请，因为现在的负责人职位只管战略，实职操盘需要这种强将。

7、循环系统，可持续发展性。

       顾问接触的公司，无一例外需要对公司循环系统完善，进入良性循环，避免恶性循环，建立循环制度，明确责任制，才是中小电商管理重点，很多时候公司老板一个人指哪，团队打哪，这不是错误的，但只是缺乏系统性的指挥，负责人或许不会拍脑袋决定，但是决定时，肯定会当局者迷，看不到一些弊端，这时候就需要给公司制定一些原则，比如中高层战略讨论会定期开一下，听听下面人员的声音，碰到问题，次月无法解决，接下来是否会越堆越大，形成恶性循环，良性的公司管理指标区间是哪些，哪些适合公司，应该养成不拖拉的习惯，最严守执行周期和责任制。